不久前，作為曾經(jīng)高居中國市場出貨量第五位的手機(jī)巨頭“金立”，突然宣布由于資金鏈斷裂，裁員50%。一個曾鋪天蓋地進(jìn)行廣告和綜藝植入的品牌，為何還慘遭滑鐵盧？? ?

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從官方披露的數(shù)據(jù)來看，結(jié)論似乎是“成也廣告，敗也廣告”——金立的成功和早先在廣告與綜藝節(jié)目植入上的巨額投入密不可分，但這種粗暴的營銷模式在后期見到了弊端——僅2016年至2017年，金立就狠砸60億營銷費(fèi)用，而僅出貨1497萬部手機(jī)，出貨量下滑到了第七。但這種膚淺的成敗論并沒有從根本上解釋金立“粗暴而成”的模式為什么不能持續(xù)，也不能解釋同樣在廣告和綜藝植入上下血本的OPPO和Vivo為什么活得風(fēng)聲水起，牢牢坐穩(wěn)出貨量前三的交椅。

再看一些陷入和金立相同困局的品牌……

香飄飄奶茶：曾經(jīng)的“奶茶第一股”，年銷售額曾突破20億元。2018年上半年廣告費(fèi)增長了77%，凈利潤同比下降79%，虧損已達(dá)5458.6萬元。

碧生源減肥茶：2010年還風(fēng)光無限——營業(yè)額上升超8.74億元，同比增長35.2%；毛利超7.83億元，同比增長35.4%。到了2012年銷售收入僅4.75億元，而廣告及市場營銷開支卻達(dá)到5.63億元。仍是巨額投入廣告的模式——即使在業(yè)績不景氣的2012年上半年，銷售及市場營銷開支也高達(dá)3.55億元，大幅上漲30.4%。其中上半年廣告開支達(dá)2.32億元，占營收的71.5%。

三全食品：盡管在整合了龍鳳食品后，凈利潤和營收都實(shí)現(xiàn)了增長，但高額的成本，尤其是廣告成本也曾在2014年將這家速凍食品龍頭企業(yè)的凈利潤率壓低至3%。

不難看出以上三個案例的共性：

都是業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)；

都在品牌建立初期靠巨額廣告投入占領(lǐng)市場；

后期廣告收效甚微，企業(yè)不堪重負(fù)，卻又無法擺脫“巨額廣告投入，微量營收”的模式直至虧損。

究竟是什么原因讓企業(yè)，甚至是業(yè)內(nèi)排名靠前的企業(yè)陷入這種困局，直至出局？媒體碎片化，集中投放轟炸的廣告難以達(dá)到過去的效果，這是原因之一，但其他品牌甚至成功上位的競品也多少以廣告浪費(fèi)的預(yù)算體量進(jìn)行過轟炸。

真正的原因是：品牌定位不清晰，甚至沒有定位。

問題很復(fù)雜，一切要從品牌發(fā)展的四個階段說起……

品牌發(fā)展的四個階段

關(guān)于品牌的理論模型有很多，如《營銷管理》的聯(lián)合作者，凱文·萊恩·凱勒的CBBE模型，大衛(wèi)·艾克的品牌資產(chǎn)理論，特勞特和里斯的定位理論，揚(yáng)·羅必凱公司的BAV理論。根據(jù)我的研究，將各派理論共性提煉深化，把品牌的建設(shè)發(fā)展定義為四個階段：知名度、認(rèn)知度、偏好度、忠誠度。

像iPhone或麥當(dāng)勞那樣發(fā)展到第四階段，擁有大批死忠的粉絲是不少企業(yè)的夢想，但畢竟時間、預(yù)算等資源有限，現(xiàn)如今應(yīng)該發(fā)展到哪個階段就能在激烈競爭的市場立足呢？

答案很簡單：看競品發(fā)展到什么階段。

當(dāng)你的產(chǎn)品和服務(wù)所在的行業(yè)擁有極少甚至沒有知名品牌，你的品牌只要發(fā)展到第一階段——通過廣告投放等曝光手段獲得知名度就可以了。絨線品類里沒有知名品牌，砸錢做廣告曝光，出名就足夠，不需要解釋恒源祥絨線的特征和產(chǎn)品優(yōu)勢，因?yàn)槠渌放七B“名”都沒有。消費(fèi)者在購買絨線時會主動挑選知名品牌，因?yàn)槠渌谱印奥牰紱]聽說過”。這時定位并不重要。用洗腦式重復(fù)的廣告能起到良好的加深品牌印象的效果。

在這種低品牌競爭的市場里，品牌的成功和哪位大師的策劃關(guān)系不大，和企業(yè)廣告預(yù)算是否充足，媒介投放是否合理直接有關(guān)。說白了，就是比哪個品牌肯花錢。隨著企業(yè)營銷素養(yǎng)的全面提高，在中國這種低品牌競爭的行業(yè)越來越少。智能手機(jī)、減肥茶、速凍食品都曾經(jīng)歷過這種低品牌知名度競爭的階段。這時敢于投入廣告預(yù)算的有魄力的企業(yè)家自然占得先機(jī)。

但是，當(dāng)競品越來越多，也舍得進(jìn)行營銷傳播的投入時，“比誰錢多”已經(jīng)不夠看了。三五個競品，如果消費(fèi)者都聽說過，都“知其然”，最終就會選擇“知其所以然”的——這就是我們說的品牌定位。

消費(fèi)者對以下手機(jī)品牌的認(rèn)知大致如下：

iPhone：時尚，系統(tǒng)操作體驗(yàn)好

華為：國貨極高質(zhì)量，拍照好……

Vivo：逆光也清晰，時尚……

OPPO：充電快，年輕時尚……

金立，聽說過，但有幾個人能說出一二三來？碧生源、三全、香飄飄都是同樣的問題。有人也許不同意：“小餓小困，喝點(diǎn)香飄飄”難道不是定位嗎？我的回答是：

品牌定位不等于廣告語，廣告語只是定位輸出的一種形式；

品牌定位不等于品牌傳播，還和產(chǎn)品有關(guān)，營銷4P理論里，品牌算產(chǎn)品Product的子項(xiàng)，產(chǎn)品力弱，品牌感知價值就弱，品牌資產(chǎn)就縮水；

我們在諸多品牌理論里梳理出三個核心元素，建立了品牌定位三元素模型……

品牌定位三元素

一個科學(xué)的品牌定位應(yīng)該同時具備——

可感知的品牌差異：人無我有，人有我優(yōu)是差異?？筛兄侵缚梢杂X察到，如寶馬的操控性能優(yōu)異，車主可以感受得到。

可向消費(fèi)者或客戶兌現(xiàn)的利益：理性利益如康寧鍋耐高溫易清洗，感性利益如愛馬仕給消費(fèi)者帶來尊貴感?？蓛冬F(xiàn)也不容小視——產(chǎn)能不足如特斯拉，性能不穩(wěn)定如三星Note 7都不能履行“可兌現(xiàn)”的品牌承諾。

可持續(xù)的競爭壁壘：競品無法輕易超越，品牌可以長期擁有的壁壘。品牌一共有14種壁壘。

某些初級品牌，壁壘只是進(jìn)入市場的先機(jī)和僅有的知名度。當(dāng)玩家越來越多，壁壘一戳就破?！靶○I小困喝點(diǎn)香飄飄”固然將品牌和場景巧妙綁定，但當(dāng)行業(yè)發(fā)展到成熟期，奶茶競品越來越多，無論廣告怎么砸，消費(fèi)者的認(rèn)知就成了“小餓小困喝點(diǎn)奶茶”。

喜茶、一點(diǎn)點(diǎn)等“街頭奶茶”成了新的時尚，“解餓解困的功能性訴求是否滿足消費(fèi)者需求”也暴露出了問題。早先的知名度優(yōu)勢同時被競品和替代品稀釋，定位由清晰變得模糊，這樣的情況也發(fā)生在減肥茶品類里——在藥房買到的碧生源只能滿足70后人群的需求，能清腸減肥的產(chǎn)品不只是名目繁多的減肥茶，還有酵素飲品、代餐等替代品。

用定位的三個元素來分析金立手機(jī)——

沒有可以感知的品牌差異：產(chǎn)品感知層面沒有什么鮮明特色，形象感知層面，雖然花了很多錢進(jìn)行傳播，但沒有差異化人群定位，很亂，我們僅從代言人的選擇就能看出端倪——OPPO都是年輕的流量小生，能讓品牌年輕化。金立的代言人包括：柯潔、薛之謙、尹恩惠、馮小剛、徐帆夫婦、余文樂、劉濤等，甚至還有 " 達(dá)康書記 " 吳剛——用這男女老幼都有的陣容吃遍所有人群不是不可以，但必須通過更鮮明的子品牌建設(shè)來實(shí)現(xiàn)。至少華為知道以榮耀系列分流年輕人群。

沒有向消費(fèi)者或客戶兌現(xiàn)的利益：拍照、充電、續(xù)航等智能手機(jī)關(guān)鍵感知質(zhì)量的指標(biāo)，金立的產(chǎn)品在激烈競爭的市場里并不突出。消費(fèi)者選擇金立沒有明確的理性利益。感性層面也不如向年輕人致敬的榮耀，和商務(wù)尊貴感十足的華為Mate，或高端時尚的iPhone那樣明晰。

沒有可持續(xù)的競爭壁壘：論投資規(guī)模，60億的預(yù)算競品也能拿得出手。論渠道效應(yīng)，OV兩家可是從五線城市包圍到一線的地推戰(zhàn)高手，其他家也只有跟著學(xué)的份兒。技術(shù)壁壘也談不上，華為自主研發(fā)的麒麟手機(jī)芯片已經(jīng)達(dá)到世界第一的水準(zhǔn)了，金立不過是一個組裝廠的程度。

小結(jié)：

1.? 品牌發(fā)展有四個階段，從低到高分別是：知名度、認(rèn)知度、偏好度和忠誠度。

2.? 要想在品牌戰(zhàn)中獲得領(lǐng)先，就要比競品發(fā)展到更高的階段。

3.? 在低品牌競爭的市場環(huán)境里，獲得品牌知名度足矣。獲得品牌知名度和媒介投放預(yù)算多少正向相關(guān)，和定位策劃關(guān)系不大。

4.? 當(dāng)競品都擁有了知名度，用品牌定位建立認(rèn)知度尤為關(guān)鍵（當(dāng)然，條件充分的情況下，我們希望品牌一開始就有鮮明定位）。

5.? 一個科學(xué)的品牌定位需要同時具備三個元素：可感知的品牌差異，可兌現(xiàn)的消費(fèi)者或客戶利益，可持續(xù)的競爭壁壘。

為建立品牌認(rèn)知度創(chuàng)造空間

已經(jīng)建立起品牌知名度的中國民營企業(yè)必然經(jīng)過九死一生的商戰(zhàn)洗禮，實(shí)屬不易。但當(dāng)企業(yè)擁有渠道、傳播預(yù)算等充分的資源時，應(yīng)該跳出贏家思維的舊模式，敢于創(chuàng)新——這種創(chuàng)新不能停留在產(chǎn)品層面——2017年三全食品曾霸氣投入1.1億用于新產(chǎn)品研發(fā)，結(jié)果收效甚微。我們必須將知名品牌平穩(wěn)過渡到認(rèn)知度品牌也就是品牌定位建設(shè)的階段。這時，企業(yè)要完成三個轉(zhuǎn)變——

傳播信息的轉(zhuǎn)變：從“告訴受眾我的名字”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案嬖V受眾我到底是誰”。

評估體系的轉(zhuǎn)變：在曝光量之外，追加對三元素的評估，如品牌和競品的差異，質(zhì)量感知度等。

團(tuán)隊(duì)職能的轉(zhuǎn)變：內(nèi)外部團(tuán)隊(duì)除了擁有操盤廣告投放的能力，還要追加分析和維護(hù)品牌資產(chǎn)的能力。

只有完成這三個轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能為品牌認(rèn)知度的發(fā)展創(chuàng)造空間。品牌獲得認(rèn)知度就能積累更多品牌資產(chǎn)，既可以成為無形資產(chǎn)進(jìn)入資產(chǎn)負(fù)債表，也能為企業(yè)的多元化發(fā)展即品牌衍生打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。